Waarom is écht veranderen zo moeilijk?

INLEIDING
Op basis van ruim 30 jaar ervaring als organisatieadviseur, trainer/coach en interimmanager stel ik vast dat écht veranderen voor veel mensen en organisaties moeilijk is. Mensen willen wel verandering, maar niet als ze dan moeten veranderen. In organisaties worden logischerwijs verreweg de meeste veranderingen ingezet op initiatief van de mensen aan de top. Omdat ze een nieuwe aantrekkelijke visie hebben of omdat de verandering door externe factoren noodzakelijk is.

“We hebben het blijkbaar al die tijd niet goed gedaan”, is een gevoel dat vaak opspeelt bij de al langer zittende mensen, maar niet wordt uitgesproken. En daar ontstaat vaak de frustratie. Een woord als verandering impliceert dat het anders moet. Ontwikkeling is een aansprekender en uitnodigender woord. Bij ontwikkeling accepteer je wat er is en gebruik je dat als uitgangspunt en basis om de toekomst tegemoet te gaan. Wat er goed is ga je doorontwikkelen naar beter. Bij Plateau houden we ons bezig met persoonlijke- en organisatieontwikkeling. Als we geweest zijn dan is er het nodige veranderd en ontwikkeld, en daarmee blijvend anders dan dat het was. In deze tekst gebruik ik het woord veranderen, maar adviseer je om in je organisatie te spreken over ontwikkeling.

Verandering is aantrekkelijk voor degene die het heeft bedacht. Maar als dat ook degene is die de huidige situatie heeft gecreëerd, dan zal het realiseren van de gewenste verandering niet meevallen. Einstein stelde al: “Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.”

 

“Veranderen is een werkwoord. De verandering is het resultaat!”

 

1) WIE ZIJN WIJ EIGENLIJK?
Als je mensen mee wilt nemen en mee wilt krijgen in een verandering, dan is het van belang dat je in je communicatie aansluit op de verschillende drijfveren van mensen. Deze drijfveren, ook wel intrinsieke motivatoren genoemd, verschillen per persoon. Een grote valkuil is dat je je eigen drijfveer projecteert op de ander. “Ik vind dit leuk, dus jij ook.” De Amerikaanse docent psychologie dr. Clare W. Graves onderscheidde zeven intuïtief herkenbare waardenstelsels die het denken en doen van mensen bepalen. De innerlijke drijfveren van mensen! Deze drijfveren zijn vertaald in persoonlijke waarden. Als je daar kennis van hebt en in je communicatie en stijl van leidinggeven op aan kan sluiten, dan kun je mensen motiveren, ze meer voldoening geven in hun werk en de sfeer helpen verbeteren. Hierdoor vergroten medewerkers hun betekenis voor de organisatie en voelen zij zich ‘meer van waarde’. Van daaruit krijg je mensen mee in de verandering. Ga jezelf maar na.

De zeven drijfveren zijn vertaald in kleuren met ieder een eigen betekenis. Mensen zijn niet één kleur, maar kleurrijk. Dus zij hebben meerdere drijfveren en ook weerstanden. Het helpt enorm als je in je communicatie en aanpak bij een verandering alle drijfveren aanspreekt die in je team of organisatie aanwezig kunnen zijn. Bij 1-op-1-contact is het effectief om de drijfveren van de betreffende collega aan te spreken. Dit doe je op maat. Situationeel afgestemd op de persoon en de voor iedereen unieke combinatie van drijfveren. Uitgangspunt is dan wel dat je je eigen drijfveren kent en die van je collega. Heb het er eens over of maak een kleurentest, zodat je inzicht hebt. In de volgende paragrafen verwijs ik regelmatig naar de drijfveren en de bijbehorende kleuren.

Door middel van een kleurentest krijg je goed inzicht in jezelf, maar ook in je team en antwoord op de vraag: Wie zijn wij eigenlijk? Wat beweegt ons en wat brengt ons in beweging? Een test met bijbehorende rapportage is hierbij behulpzaam.

 2) WAAR GAAN WE NAARTOE?
Veel organisaties en teams gaan de toekomst tegemoet door te doen waar ze voor in het leven zijn geroepen en de hobbels en obstakels die ze onderweg tegenkomen op te lossen. Leidinggevenden zijn druk met het inventariseren en analyseren van problemen, de medewerkers met het oplossen ervan. Ze worden goed in het oplossen van problemen. Stel je toch eens voor dat er geen problemen meer zijn. Een heldere visie die voor iedereen te begrijpen is en aan een kind van 10 jaar is uit te leggen is noodzaak voor succes. Een aantrekkelijk vergezicht: “Daar willen we graag naartoe en daar gaan we aan werken en ons best voor doen.”

Als een heldere visie ontbreekt, dan leidt dit vaak tot verwarring. Als mensen die verwarring laten blijken, dan stellen ze vragen, gaan ze in discussie, zeggen ze dat ze het niet begrijpen, of erger nog: ze knikken ‘ja’, maar denken ‘nee’. Dit gedrag lijkt op weerstand, maar dat is het niet. Het is een uiting van verwarring, omdat de visie niet helder is.

Transformatie is hier het sleutelwoord. Dit wil zeggen herscheppen van de nieuwe gewenste organisatie of team. Omvormen, van gedaante veranderen in een aantrekkelijk resultaat waar je al een goed beeld van hebt. Niet een statische stip op de horizon, maar een aantrekkelijk vergezicht. Ontwikkeling naar succes toe! Met notie van en respect voor het verleden. Want je kunt pas veranderen als je accepteert wat er is.

In mijn overtuiging is transformatie een top-down proces. Van de leiding mag worden verwacht dat zij een visie hebben op de toekomst en daarop sturen. Uiteraard is het vanzelfsprekend en verstandig om de ideeën, kennis en de ervaring van de mensen die er werken hierbij in te zetten en mensen in een vroeg stadium te betrekken, maar daarover straks meer.

Als je achter het stuur zit, dan weet je waar je naar toe gaat. Als je achter in de bus zit, dan hoop je dat de chauffeur de weg weet. Een metafoor die je als leidinggevenden mooie inzichten geeft. Veel veranderingen worden onderbouwd, ondersteund en uitgelegd in grote stukken tekst. Voor wie schrijven we dat eigenlijk? Voor onszelf, die de verandering wil en initieert, of voor degenen die de verandering moet realiseren? Iets om over na te denken als je druk bent met het fijnslijpen van punten en komma’s en het zo zorgvuldig mogelijk beschrijven van wat je eigenlijk bedoelt.

“Er is nog nooit iets veranderd door het op te schrijven!”

De manier waarop en de taal waarin je de gewenste verandering communiceert is cruciaal. Kom in actie en sluit in je tekst aan op de drijfveren en de waarden van mensen en vertaal de meestal abstracte visie in concrete voorbeelden in de taal van de mensen die er werken. Visualiseer het ideaalbeeld, het aantrekkelijke vergezicht. Mensen met veel geel in hun drijfverenprofiel, willen het waarom weten van de visie. Ze stellen kritische vragen. Niet om lastig te zijn, maar omdat ze willen weten hoe het zit en mee willen denken.

De turkoois gedreven mensen willen de visie in een groter verband zien met het geheel en de effecten ervan op de lange termijn. “Is het duurzaam? Draagt het bij?” zijn vragen waar je op kan wachten, maar beter nog, vooraf over na kan denken. Mensen met rood in hun profiel willen actie zien en verwachten duidelijke keuzes en daadkracht. Mensen met blauwe drijfveren worden blij van een helder stappenplan: “Wanneer gaan we wat doen?” Oranje gedreven mensen krijgen energie van tussentijdse resultaten en mijlpalen.

“Toon leiderschap, loop voorop, maar laat ook je kwetsbaarheid zien! Ook ik ben zoekende en moet leren HOE.”

3) WAAROM ZOUDEN WE DAT WILLEN?
Waarom moeten we veranderen? Is er een noodzaak? “Staat de curator op de stoep?” of gaan we zonder deze verandering ten onder? Moeten we ergens vanaf of is er een positieve prikkel? Willen we verandering, omdat we geprikkeld worden door een aantrekkelijk perspectief? Willen we ergens naartoe? Hebben we een beeld van het te behalen succes? Als er geen noodzaak of geen prikkel is, dan gaan mensen niet mee. Dan is er weerstand. En terecht.

”What’s in it for me?”

Is een vraag die bij verandering bij iedereen, ook bij de leiding, opkomt. Dat is een menselijke reflex. Belangrijk is dat je je daarvan bewust bent en het is wel zo eerlijk als je jezelf en de ander daar niet in ontkent. Gebruik dit ook in je communicatie. Geef helder aan waarom de verandering wordt ingezet en wat die oplevert voor de organisatie en voor de individuele medewerkers. Geef aan wat de mensen er zelf aan hebben, waarom ze er beter van worden. Wat hebben we als het er is? Welk probleem lossen we hiermee op? Vragen waar je antwoord op moet kunnen geven, maar liever nog vragen die je door heldere communicatie voor kunt zijn.

Mensen met een sterke oranje drijfveer willen heel helder weten wat het oplevert en wát er klaar is als het klaar is. Zij hebben een sterke ambitie en doelgedreven houding. Gebruik in je communicatie de taal die daarbij hoort. Woorden als resultaat, doel, effectiviteit en “de beste willen zijn” zijn woorden waar mensen met veel oranje blij van worden. Zo heeft elke drijfveer zijn trigger.

Soms zijn mensen veranderingsmoe
“Het is het zoveelste initiatief, dat waait wel weer over.” Tijdens een teamtraining heb ik ooit iemand horen zeggen: “Wat is een manager in het leven van een medewerker? Ze komen en ze gaan.” Mensen met een paars getint profiel houden van geborgenheid en veiligheid. Steeds weer wisselen van focus en doelen en steeds weer andere leiders leidt tot onrust en gelatenheid.

Gebrek aan schaarste
Vaak zie ik een gebrek aan schaarste, waardoor de noodzaak om te veranderen niet gevoeld wordt. Het gaat toch goed? Bijvoorbeeld bij een goede klantwaardering of grote medewerkerstevredenheid.
Vanuit mijn ervaring raad ik het af om de klant- of medewerkerstevredenheid te onderzoeken vanuit de verwachting dat dat de legitimatie oplevert om een organisatieverandering in te zetten. Ik heb te vaak gezien dat na een onderzoek de hoge waardering de urgentie van de verandering aan de voorkant al teniet deed. Oranje wil uitgedaagd worden en verbeteren waar kan, maar dan moet er wel iets te verbeteren zijn. Mensen met een gele drijfveer gaan vragen naar het waarom van de verandering, ze willen het begrijpen. Zo’n positieve uitslag van een onderzoek draagt niet bij aan hun begrip of motivatie.

“Er is geld zat” is ook zo’n voorbeeld van gebrek aan schaarste. Weinig aanleiding om nog eens kritisch naar de effectiviteit van je processen te kijken. Maar wat als de curator op de stoep zou staan? De energie en inzet die dan vrijkomt zou je altijd wel willen.

Wees terughoudend met het delen van je eigen ervaringen
Een waarschuwing voor nieuwe leidinggevenden: gebruik je eigen positieve ervaringen uit je vorige baan niet steeds als voorbeeld. Dat spreekt niet aan en kan voelen als een diskwalificatie voor de huidige organisatie. Je werkt nu hier, toch? Vooral mensen met paars en/of groen als drijfveer hechten eraan dat je laat merken deel uit te maken van hun team of organisatie.

Innovatie of optimalisatie?
Veranderen: innoveren of optimaliseren? Veel organisaties hebben innovatie in hun missie staan, maar zijn vooral druk in de weer met het beter maken van wat er is. Dat is optimalisatie! Op zich niets mis mee, maar leidt niet tot vernieuwing. Innovatie is vernieuwing en wil zeggen dat je iets anders gaat doen dan wat je deed. Voorwaarde voor innovatie is creativiteit. Dat stimuleren en aanjagen vereist iets anders in je stijl van leidinggeven. Patronen herkennen en doorbreken.

Vernieuwen en innoveren past bij de gele drijfveer, terwijl de paarse erop kan afhaken. Als je wilt innoveren, dan ga je als creatief leider werken aan een creatief klimaat. Wat dat betekent en hoe dat je dat doet, daar wordt in een andere whitepaper uitgebreid op ingegaan.

“Als de noodzaak of positieve prikkel ontbreekt, dan krijg je weerstand tegen de verandering”

En terecht. Die weerstand ziet er ook echt uit als weerstand, is niet prettig om te ontmoeten en geen enkele drijfveer wordt enthousiast van een verandering die niet nodig is, dan wel nergens toe leidt.

4) MOGEN WIJ OOK MEE?
Natuurlijk ligt het initiatief en het eigenaarschap bij het ontwikkelen van visie en het tot stand brengen van het plan bij de leiding. Door in een vroeg stadium de medewerkers te betrekken, door ze te informeren en om input en ideeën te vragen kan je uiteindelijk versnellen. Dit is niet alleen verstandig, maar werkt ook kwaliteit verhogend. Als leider/leiding bepaal je de visie en het vergezicht. Bij de invulling daarvan betrek je je mensen en maak je gebruik van hun kennis, ervaring en gedrevenheid.

Maak gebruik van de kennis en ervaring van je mensen. Waar ik me elke keer weer over verbaas, is dat organisaties veel energie en geld stoppen in het werven en aannemen van kwalitatief goede mensen om vervolgens aan deze toppers te gaan vertellen hoe ze de dingen moeten doen. Vraag: “Hoe zou jij dat doen?” of “Wat zou jij doen als jij het hier voor het zeggen had?” Vraag hulp van je collega’s. Je zult verrast worden door de adequate ideeën, antwoorden en de enorme kennis van zaken.

‘Als je betrokkenheid wil, betrek ze dan’, is een advies dat ik begin dit jaar gaf aan een CEO van een organisatie die in verandering was. Als mensen niet betrokken worden bij een verandering of in ieder geval dat gevoel hebben, dan haken ze af. Afhaken lijkt op weerstand, maar dat hoeft het zeker niet te zijn.

We weten en begrijpen allemaal dat het zo niet werkt, maar lopen met open ogen in die verlichte valkuil. Neem mensen mee in jouw plannen en de ontwikkeling ervan, is natuurlijk het advies. Maar pas op, want projectie ligt op de loer!

Bij de uitwerking van het gewenste toekomstbeeld doorloop je een aantal fases. Van droom naar plan. Dit gaat gepaard met emotie, euforie, zorg, enthousiasme, problematiseren, vertalen naar de praktijk, er weer opnieuw naar kijken en aanpassen, keuzes maken en je daaraan committeren. Verandering doet veel met mensen. Verdiep je daarin, maar pas op voor projectie van jezelf op de ander. Een goed bedoelde, maar naïeve afweging kan zijn: “dat doen we maar niet, want mensen hebben het al druk met de operatie en we willen ze niet belasten”. De praktijk leert dat als je mensen niet vroeg en voortdurend betrekt bij het bedenken en uitwerken van je plannen, dan gaat het uiteindelijk veel aandacht en tijd kosten bij de implementatie. Wellicht wekt het zelfs weerstand op en gebrek aan commitment. De groene drijfveer zoekt sociale verbinding en harmonie, dus wil graag samen met alle collega’s meegenomen worden. Daar krijgt groen energie van en knapt groen op af als het ontbreekt.

“Als je goede collega’s hebt, ga er dan ook zo mee om.”

Als mensen niet betrokken worden, dan voelen ze zich ook niet betrokken en gedragen ze zich ook zo. Een grote kans dat ze afhaken. Afhaken lijkt op weerstand. Dat is het vaak niet. Het is een uiting van gebrek aan betrokkenheid, het gevoel niet serieus genomen te worden. Dus betrek ze.

5) WAT HEBBEN WE NODIG OM ER KOMEN?

Als je verandering wilt realiseren, zorg er dan voor dat de middelen die nodig zijn ook beschikbaar zijn. Onder middelen versta ik in dit geval tijd, geld, menskracht/capaciteit, systemen die werken, kennis en ervaring. De benodigde randvoorwaarden om tot een succes te komen.

Als één of meerdere ontbreken dan leidt dat tot frustratie. Frustratie wordt geuit en dat is niet aantrekkelijk om naar te luisteren of naar te kijken. Zeker niet als mensen elkaar opzoeken om hun frustratie te delen. Dat is slecht voor de sfeer en de onderlinge relaties. Men gaat verwijten maken en op zoek naar de schuldige(n) en vaak komt men dan uit bij de leiding. Dat schept een onderlinge band, maar schiet niet op.

Frustratie lijkt op weerstand, maar het tegendeel is vaak waar. Frustratie is het grootst als mensen de verandering ook graag realiseren. “Ik wil het heel erg graag, maar het lukt me niet want …. Geen tijd, geen geld, geen goed werkende systemen …” Als de middelen en de randvoorwaarden ontbreken dan krijg je frustratie. En terecht lijkt mij. Geen tijd is vaak het excuus. “We hebben het al zo druk en dan moeten we dit er nog bij doen.” Er is tijd genoeg als je vooruitkijkt. “Geen tijd is ook maar relatief.” Creativiteit is niet iets wat je erbij doet, maar het is de manier waarop je het doet.

Mensen met rode en oranje drijfveren houden van heldere doelen maar ook van daadkracht en het lef om te kiezen. Dat betekent ook kiezen voor de consequenties van de verandering en de benodigde inzet van middelen. Dus prioriteren. Wat doen we wel en waar stoppen we mee? Als je daar helder over bent en het ook waarmaakt, dan geven rood en oranje applaus.

6) WAT MOETEN WE KUNNEN ALS WE ER ZIJN?

“Je kunt niet groeien zonder te knoeien en fouten maken verleer je nooit!”

Bij verandering horen meestal nieuwe vaardigheden. “Als je blijft doen wat je deed, dan krijg je wat je kreeg” is een veelgebruikte quote bij verandering en ontwikkeling. Een waarschuwing, maar tevens ook een call to action. We moeten dus iets gaan doen wat we nog niet deden en waar we misschien ook nog niet zo goed in zijn. Zorg daarom dat er ruimte is om te leren en te ontwikkelen.

Inventariseer welke (nieuwe) vaardigheden nodig zijn om er een succes van te maken. Doe dat breed in je team/organisatie, maar zoom ook in op de individuele leerbehoeften. “We zijn een lerende organisatie!” heb ik veel mensen al vaak horen zeggen. Even zo vaak heb ik vastgesteld dat ze dat niet waren: teveel tijdsdruk en ongeduld, fouten maken mag toch niet als het erop aankomt, het onderschatten van de praktische veranderingen en de vaardigheden die daarbij nodig zijn.

In één keer goed, kan niet. Als je verandert, dan loop je het risico op fouten.

Hoe leren en ontwikkelen mensen?
Bij het leidinggeven aan een verandering is het belangrijk om je bewust te zijn hoe mensen leren en ontwikkelen. De leertoren is een illustratie van de leerontwikkeling van mensen. Het hoogst bereikbare is het niveau van onbewust bekwaam. Mensen beheersen de kennis en vaardigheden en passen deze goed en succesvol toe. Maar daar gaat wat aan vooraf. Eerst snappen en kunnen plaatsen, dan het accepteren als zinvol en bruikbaar om het vervolgens toe te gaan passen en je erin te bekwamen.

De leertoren:

Veranderen is andere dingen doen en/of dingen anders doen.

Als mensen als gevolg van een verandering niet meer kunnen vertrouwen op hun vaardigheden, maar nieuwe moeten leren en ontwikkelen, dan maakt dat hen vaak onzeker. Daarnaast leidt het tot angst! Angst uit zich over het algemeen als weerstand tegen het nieuwe. Er zijn maar weinig mensen die durven te zeggen dat ze op zien tegen de nieuwe vaardigheden en dat ze er onzeker van worden. Hier oog voor hebben, jezelf inleven en de vraag stellen “Wat heb jij nodig om mee te gaan?” helpt. Durf zelf ook aan te geven wat jij nog moet leren. Wees je bewust van de leertoren, investeer in opleiding en training, neem de tijd om te experimenteren en het te mogen leren.

7) HOE KOMEN WE ER?
Maak een plan! Een routekaart waarin je vastlegt wat je eindpunt is, wanneer je wat bereikt wil hebben. Stippel het pad uit van startpunt naar einddoel en benoem de tussenstops. Maak een helder plan van aanpak. Als dat ontbreekt, dan kunnen mensen het gevoel krijgen in een tredmolen te lopen. We doen van alles, hebben het druk, maar geen idee waar het toe moet leiden. Mijlpalen en de tussenresultaten, sta erbij stil als je ze bereikt hebt. Vier je successen! Een veel gehoord motto, maar vaak te weinig toegepast.

Goed is normaal is vaak de vanzelfsprekendheid binnen organisaties. Als je verandering wilt realiseren is er een voortdurende drive en energie nodig om het vol te houden. Stilstaan bij tussenresultaten en dat vieren geeft energie en een gevoel van voortgang. Je hoeft niet elke keer met zijn allen in polonaise door de gang, maar even stilstaan bij en je waardering uitspreken voor het bereiken van het resultaat draagt bij aan de positieve attitude die nodig is. Ook als het resultaat niet optimaal is, kan je de waardering voor de inzet wel benoemen en aandacht geven. Benoem dat, want het draagt bij aan een positieve attitude ”mijn inzet wordt gezien en gewaardeerd”. Toen Mees, mijn kleinzoon, de eerste stapjes zette reageerden wij als grootouders enthousiast en we juichten hem toe. Het effect was dat hij het weer probeerde en het leuk vond. We hadden ook kunnen zeggen: “Noem jij dat lopen? Kom maar terug als je het kan!” Bij kinderen snappen we dat positief stimuleren werkt. Neem van mij aan: bij volwassenen werkt het ook.

Heb geduld en waardeer de vooruitgang. Als je een verandering nastreeft wees je er dan van bewust dat je er even over gedaan hebt om te komen waar je bent, gun jezelf dan ook de tijd om een verandering te realiseren. Stel reële haalbare doelen. Liefst zo specifiek en meetbaar als mogelijk. En stel vast wanneer je welke stap gezet wilt hebben. Mijlpalen in de tijd. Sta erbij stil en vier het succes als je het behaald hebt. Leg de lat niet te hoog als je er overheen wilt springen!

 Als je achter het stuur zit, dan weet je waar je naar toe gaat. Als je achter in de bus zit, dan wil je weten hoelang het nog duurt en wanneer je er bent. “Zijn we er al?”

Een goed plan van aanpak en waardering voor de tussenresultaten en inzet voedt de verschillende drijfveren: Blauw is blij met de duidelijkheid en de planmatige aanpak. oranje houdt van successen en voortgang en is blij met waardering voor zijn of haar inzet en groen vindt het fijn om het samen te doen. Paars waardeert het als er tijd genomen wordt en de verandering stap voor stap gaat, rood waardeert de daadkracht en de voortgang, geel doet mee als hij het snapt en turkoois bewaakt de samenhang en de effecten en impact op lange termijn.

“Wil je energie in je organisatie? Straal dat dan uit!”

 8) ALLES OP EEN RIJTJE

Creëer een creatief klimaat waarin ruimte is voor nieuwe ideeën, lef, humor, ontwikkeling, experimenten, fouten maken, discussies, sparren en vernieuwing. De 10 dimensies van Göran Ekvall geven een mooi overzicht van waaraan gewerkt kan worden om zo’n creatief klimaat te creëren. Deze dimensies zijn verdeeld over de pijlers energie, empowerment en motivatie. In een volgend whitepaper ga ik hier uitgebreid op in.

Als je leiding gaat geven aan verandering, vertel dan waar we naartoe gaan, waarom we dat gaan doen en wat het oplevert, dat iedereen mee mag en dat je ervoor zorgt dat er is wat nodig is. Dat we nieuwe dingen gaan en mogen leren en welke stappen we wanneer gaan zetten.

Als Plateau zorgen wij dat mensen in jouw team en organisatie beter gaan samenwerken, effectiever en met meer plezier resultaten halen, creatiever en innovatiever worden en écht ontwikkelen. Dat doen we door leidinggevenden, van directie tot teamleiders, met elkaar en individueel te laten groeien. We leren ze hoe je als creatief leider een klimaat creëert, waarin je medewerkers floreren en waarvan je klanten, huurders of cliënten profiteren. We werken mens- en resultaatgericht, geven ruimte, zijn betrokken en kijken zonder oordeel. En waar nodig confronteren we of lopen we op het randje. Want daar zie je meer, gebeurt meer en komt meer in beweging. Dat is waar we goed in zijn: beweging brengen, impact maken en energie creëren.

 Als je echt wilt veranderen mag je ons bellen.

Op onze website www.plateau-net.nl vind je informatie over wat wij als Plateau doen en bieden op het gebied van training en coaching. Als je interesse hebt of eens nader kennis wil maken, kan je mij mailen m.geerts@plateau-net.nl.

Met een hartelijke groet,

Marc Geerts

Directeur Plateau bv